La digitalización del fitness

El sector del fitness ha emprendido un camino sin retorno hacia una digitalización completa en la que muchos operadores y gerentes de instalaciones deportivas dudan sobre qué hacer con ella y cómo explotarla. Y en este camino, se suele caer en el error de poner el foco en la tecnología que se quiere implementar, descuidando o directamente obviando la estrategia que debe acompañar esta transformación. Así lo advierte Manel Mazaira, Club Manager y Area Manager de franquicias en Clubs DiR, quien se ha focalizado en los últimos tiempos en la Transformación Digital y la Aceleración de la Digitalización en el sector del fitness.

A su modo de ver, tal y como apoya el estudio Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation, realizado por MIT Sloan Management Review y Deloitte University Press, “el motor del profundo cambio que el sector está experimentando hacia la digitalización, es la estrategia y no la tecnología en sí”.

 

El dilema del innovador

Para abordar dicha digitalización, no existiría una única estrategia. “Se puede enfocar desde visiones y perspectivas diferentes, según el modelo de negocio, la propuesta de valor, la estrategia de negocio, sus objetivos y recursos actuales; además de comparar cómo otras industrias lo han afrontado y cuáles han sido sus resultados”, apunta Mazaira. Pero antes de diseñar la estrategia, la mayoría de empresas pasan por un momento denominado por Clayton Christensen (Harvard Business School Press, 1997) como el ‘Dilema del Innovador’.

“Es un concepto fundamental para entender las complejidades de la innovación en cualquier empresa y la digitalización en nuestro sector, y se trata del factor clave si nuestra pretensión es desarrollar una nueva forma de organización capaz de innovar acorde con las necesidades actuales y futuras de los clientes”, destaca. Este Dilema podría ser definido como “la disposición en la que hay que decidir de qué forma vamos a conseguir invertir, tanto en explotar como explorar nuestro negocio”.

 

Explorar o explotar

Mazaira considera que “en momentos y entornos estables, una estrategia basada sólo en la explotación puede tener sentido”. Sin embargo, el actual es de todo menos un entorno estable. Estamos ante una fase de grandes cambios e incertidumbres en la que “si no nos anticipamos, vendrán otros nuevos players o pure players a romper las normas de nuestro mercado y sufriremos el efecto Kodak, Blockbuster o más recientemente el de Thomas Cook”, advierte.

En un entorno así, para que cualquier empresa sobreviva, “es necesario tanto explorar como explotar nuestro negocio, teniendo en cuenta que nuestros recursos seguramente están siendo bastante limitados por las circunstancias, -léase confinamientos, pérdida de ingresos y de clientes…-, y salen del mismo lugar”.

 

Cambiar la reactividad por la proactividad

Es por este motivo que el experto ve crucial en el momento actual “actuar de forma proactiva en lugar de reactiva”.

Y en este punto, advierte a los operadores del sector que “no nos podemos basar en la creencia de que los gimnasios boutique o las pequeñas empresas tienen más posibilidades de ser disruptivas debido a que tienen poco que perder, que es cierto a medias”. “Un fallo tiene un coste muy elevado para ellos, ya que por lo general no cuentan con capacidad para levantarse de nuevo tras éste. Por el contrario, las grandes cadenas u operadores ya establecidos con cuota de mercado en el sector, tienen más ‘músculo’ y capacidad de recuperarse, a pesar de que son pocas las que históricamente consiguen reinventarse, ya que su propio éxito, su estructura y procesos las ha llevado a dejar de ser innovadoras”, opina.

Aun así, el sector del fitness está compuesto en su mayoría por empresas jóvenes que todavía presentan una gran capacidad de adaptación, flexibilidad y exploración por delante. “A la pregunta de si ¿explotas o exploras? Tenemos que conseguir que nuestras empresas sean capaces de responder ambas cosas o, aún mejor, afirmar que ‘transformamos’”.

 

La elección

Una vez establecido el rol que se quiere adoptar, un buen punto de partida para trazar la estrategia de digitalización sería realizar un diagnóstico de la situación actual, “centrándonos en saber lo que disponemos actualmente para poder integrarlo si es posible con la tecnología que está por venir”. En este sentido, Mazaira explica que “la Ley de Martec determina que la tecnología cambia más rápido de lo que la podemos adoptar, por lo que el desafío de las empresas es saber elegir los cambios y las tecnologías que se van a integrar, alineándose plenamente con su estrategia y vinculado a la USO (valor diferencial) que vayamos a brindar a nuestros clientes”. En otras palabras, “la clave estriba en acertar aquellas tecnologías que maduren y se conviertan en relevantes para la resolución de las necesidades reales de tu propuesta de valor”.

 

Decidir el alcance de la transformación

Definidos los puntos de partida de la estrategia de digitalización, dos conceptos importantes a atender son el alcance y los objetivos de esta estrategia. Punto en el que Mazaira destaca que “las empresas menos maduras digitalmente tienden a centrarse en tecnologías individuales y en los aspectos más operativos. En cambio, las compañías más maduras apuestan por una transformación completa del negocio”.

Para aquellos que eligen el camino completo y se decantan por la transformación del negocio hacia la integración y la digitalización de toda la cadena de valor, del viaje del cliente y de los diferentes touch points de éste, Mazaira concreta que se trata de una estrategia a desarrollar en 3-5 años, que requiere, eso sí, “de mucha más inversión y disponibilidad de recursos”. Pero advierte que es un camino largo y no satisfactorio a simple vista. “Obtendremos algunos quick wins por el camino y no obstante los resultados y su influencia en la cuenta de explotación, aunque parcialmente buenos, proporciona valor y focalizar todo nuestro esfuerzo y talento humano en nuestra USP. Evolucionando hacia una micro personalización o híper personalización y acompañamiento en la experiencia del cliente, dándole la posibilidad de que sea única e irrepetible”, destaca.

Crear red

¿Se puede planificar una estrategia de esta magnitud? Mazaira afirma no sólo que es posible, sino que es absolutamente necesario dar el paso. “Entra dentro de las posibilidades pensar que la integración digital se encuentra muy lejos y que ‘eso a mi no me afecta ahora’. Si tu camino es sólo de explotación, recuerda que tendrás una segura fecha de caducidad. Sí o sí vamos hacia la transformación, en la que puedes explotar tu negocio hasta que tarde o temprano tengas sólo tres opciones: cierre, adquisición o fusión; o sumergirse en la digitalización”.

En el caso de que se opte por la exploración, Mazaira señala un concepto útil denominado empresa red. “A través de alianzas y una red estratégica de partners, puedes consolidar nuevos procesos de generación de valor y nuevas fuentes de ventaja competitiva empresarial, que por sí solo no podrías o bien lastraría todos tus recursos”, comenta.

En su lugar, “dedica tus propios recursos a tu core business, a transformar la parte física de tus instalaciones de acuerdo a las nuevas necesidades de tus clientes y tu estrategia. A formar a tus trabajadores en las habilidades y capacidades que van a necesitar en esta gran transformación del negocio. Y construye tu empresa red en torno al proyecto de integración digital con la cooperación de diferentes partners que consideres estratégicos para llevar a cabo tu proyecto, reconfigurando esas redes según tus necesidades y nuevos modelos”.

 

Alianzas estratégicas

El establecimiento de relaciones y alianzas estratégicas, de procesos de co-innovación, open innovation, co-creación, uso de las TIC y cambio organizativo, acompañado de una formación y desarrollo adecuado de los trabajadores, están detrás de muchos éxitos en digitalización y productividad en otros sectores.

“Para ello, se necesita una gran confianza en los partners y bidireccionalidad total, así como transparencia y constante comunicación. En su implementación hay que definir muy bien el rol de cada empresa, así como que sus políticas y valores sean compatibles entre sí. La elección de los socios y el tipo de alianza comercial es básica. Ha de existir un beneficio mutuo, un win-win, educando a los potenciales aliados, así como dotándoles de toda la formación e información necesaria para llevar a cabo el proyecto con éxito. La formación y el desarrollo de los empleados en la integración se antoja esencial”. “El gran interrogante sería: ¿Nuestro sector se encuentra lo suficientemente maduro para esta transformación? Pronto lo comprobaremos”, concluye Mazaira.

 

CMD Nº 442, Septiembre de 2021 por Mireia Arjona