Mejores, peores directivos

En nuestros cursos de formación de directivos, una de las actividades que realizamos es compartir una reflexión a partir de una pregunta muy sencilla: ¿qué es lo que caracteriza el mejor y el peor directivo que has conocido en tu vida profesional? Ha habido unas consideraciones muy significativas, como resultado de este ejercicio, que nos gustaría destacar.

En primer lugar, las competencias técnicas han sido lo que menos –comparativamente- ha pesado a la hora de valorar a alguien como el mejor / peor directivo. Más aún: se ha dado el caso de que se considerara como una característica tanto del bueno como del mal directivo el hecho de que consiguiera buenos resultados en su gestión (es decir: entre los calificados como malos directivos había unos cuantos a los que se reconocía que obtenían excelentes resultados).

En segundo lugar, el peor directivo lo es fundamentalmente por sus pésimas actitudes personales y relacionales (vaya: que es un maltratador); es alguien que no respeta a los demás, que se aprovecha de su trabajo, desconfiado, que no afronta las situaciones de cara, dictatorial, manipulador, deshonesto, que no acepta las críticas ... y así sucesivamente. En cambio, el buen directivo lo es el conjunto de cualidades de su perfil personal: transparente, justo, inspirador, consecuente, coherente, no rehúye la responsabilidad, no presume, genera confianza, escucha ... 

En definitiva, en la función directiva - al menos desde la perspectiva de los equipos- parece que valoramos más las actitudes que las aptitudes. Para redondearlo, a la pregunta de qué han aprendido los participantes de cada uno de ellos, el aprendizaje que predominaba el peor directivo es la conciencia clara de cómo uno no quería ser ni actuar; mientras que la huella dejada por el buen directivo es una adhesión a y la interiorización de alguna característica de su perfil, algo parecido a una invitación a la mejora y el crecimiento personal y profesional.

Este pequeño ejercicio nos suscita tres reflexiones: la constatación de que la competencia técnico-es una condición que se supone en un directivo, pero que no es determinante para valorarlo positivamente por parte de su equipo; la constatación de que los peores directivos lo son, lisa y llanamente, porque maltratan las personas o generan relaciones tóxicas; y la constatación de que los mejores directivos lo son porque se reconoce en ellos una cierta calidad humana.

En Good to Great (2001), uno de los libros más destacables que se han publicado sobre la actuación de las mejores empresas, Jim Collins relata cinco niveles de competencias que ha encontrado en los directivos de las empresas estudiadas. Dos de estos niveles son saber interactuar bien con los demás y, lo más difícil, lograr el reconocimiento de una grandeza derivada, paradójicamente, de saber combinar humildad personal y voluntad profesional. Tenga en cuenta que estos niveles hacen hincapié en los valores relacionales, y en los aspectos de la calidad humana.

En nuestra opinión, el verdadero reto formativo de los directivos en los próximos años consistirá en incorporar métodos de crecimiento personal y relacional no basados ​​exclusivamente en la transferencia de más y más conocimientos o en la práctica repetitiva de habilidades técnicas. Si esto es así, no se entiende que tanto las empresas como las escuelas de negocios a menudo sólo pongan el acento en el desarrollo de capacidades técnico-y no atiendan al desarrollo de la capacidad de tratar con personas y las personas, y en el desarrollo de la calidad humana.

Autores: Àngel Castiñeira y Josep Maria Lozano (Esade)

Fuente: El PuntAvui